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如今,经销商选择厂家的标准变了
信息来源:策点市场调研公司   发布时间:2018-2-8   浏览:518次

前不久,一名经销商朋友来访,聊天中说到对厂家的看法,我认为总结得挺好,他把厂家分为以下几类(大意如此,非原话):
第一类:品牌不错,势头不错,但就是压货厉害。
临期品侵蚀利润,没钱赚。现在跑路的经销商,要么投资失败,要么就是被压货压垮的。
压货有多厉害?有的白酒厂家的压货要几年才能消化完。
现在临期品的损失,至少有一半。有的临期品甚至超过销量的10%。而处理临期品,就要低价。
处理给消费者,肯定扰乱价格;处理给门店,他们按正常价格销售,但因为优先销售临期品,正常的货又变临期品了。
因为门店销售临期品利润高,所以有些门店专销临期品,门店得利,经销商没钱赚。
这类企业,虽然销量大,但占用资金量大,没利润。过去能带货,现在无所谓。厂家的目标固然实现了,经销商的利益关注不够。
第二类:品牌不错,销量封顶。因为缺乏新品,所以厂家急于变现利润。
因为要保销量,所以费用高,长期在门店做陈列,长期做推广,现在导购员都下乡了。要求经销商垫支费用,报销周期长。有的厂家甚至把利润包干给区域经理。这样的品牌,未来销量肯定下滑。
很多小品类的老大,现在处于这种情况。品类到顶,突破品类很难。
这类企业,未来没什么出路。过去能带货,现在无所谓。
第三类:有品牌,有新品,有销量,适度压货,有利润。这样的厂家很少,但还是有。因为有品牌,所以能带货;因为有新品,所以有利润;因为适度压货,所以占用资金少,临期品少。这样的产品,做起来有劲。
第四类:二、三线品牌,有利润,要推广,销量不大。过去是鸡肋,现在普遍增长。
分析完了厂家的类型,经销商朋友问我:怎么重新整合厂家?
下面是我的观点:
现在的市场环境发生了很大变化,过去的产品组合方式不再适用,比如用品牌产品带货的方式,再比如二、三线品牌的地位发生了变化。所以,经销商选择厂家和产品的方式也要跟着变。
第一,重新认识一线品牌
有品牌,能带货,不再是经销商选产品的主要指标。没有利润还要占用资金的品牌,不做也罢。而且,现在的环境也不是非得做一线品牌不可,与过去不一样了。
经销商特别要警惕一类企业——有规模但没势能的企业。这类企业看起来不错,其实没有未来。
不能赚钱的品牌,不论多大都不要做了。近几年,很多大品牌招商困难,就是如此。当然,经销商至少还需要有一个一线品牌,最好是有品牌、有新品、有利润的品牌。
一线品牌分摊成本,掌握话语权,还是非常有必要的。
第二,快速抓住有势能的新品类
现在有些新品牌,特别是互联网新营销做得好的企业,别看现在规模小,但有势能。有势能就会发展迅速。
而且,经销商要想不落后,就要盯着互联网新营销做得好的企业,做它们的代理商。厂家做大了,经销商一定会跟着做大。
厂家掌握了新营销手段,经销商在代理中就能够学会。做旁观者是学不会的。
这类企业,一定要在刚露出苗头的时候就抓住,等它形成气候就晚了。
第三,盘活二、三线品牌
这才是真正关键的。
二、三线品牌,过去是鸡肋。它们的弱点是品牌,现在品牌和影响力其实在下降,因为厂家的普遍进步,底线也安全。非名牌产品也很安全,消费者对非名牌的信心在增强。
二、三线品牌的销量肯定赶不上一线品牌,但利润肯定不错。关键是能否盘活。
经销商无力改变二、三线品牌的品牌力,但完全可以盘活。盘活的关键是人。
所以,我建议,让经销商的骨干与老板合作,对二、三线品牌实行内包,让骨干做“二老板”,重点做二、三线品牌,让二、三线品牌成为赢利的源泉。
这样做有几个好处:
1.经销商的骨干多数已经在做管理,不在一线,这是一个损失。
2.让骨干成为“二老板”,调动他们的积极性特别重要,他们的积极性很容易变成销量。
3.盘活二、三线品牌,首先要盘活关键人,骨干就是关键人。
4.盘活了二、三线品牌,骨干与老板都有利润。
在B2B成为大势的情况下,大品牌必然与B2B战略合作,长尾的小品牌更是B2B整合的优势,谁会做二、三线品牌,就成为B2B环境下经销商生存能力的考验。
因为二、三线品牌一定需要人员推广,单靠平台很难完成订单。凡是对人有依赖的,平台替代的难度就比较大。

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